精益供應商管理_精益管理大師_3A精益管理顧問

 

  導讀:

  供應鏈管理很重要,可以減少新工廠的設備投資,強化研發技術與生產供應鏈管理。

  同時,生產與供應鏈管理決定了我們的生產周期,它由幾部分組成。第一是信息處理周期。第二是實物處理流程。第三是供應鏈,我們的供應鏈是怎么管的。因此這里有比較重要的三個內容:實物流、信息流、供應鏈,只有在三個都比較快的情況下,我們企業的資金流才會變好。

 

  以下內容摘自《精益思維:中國精益如何落地》 作者:劉承元

  1、精益中,供應鏈跟不上怎么辦

  在全球化的今天,每兩次經濟危機之間的間隔將越來越短?梢,即使本次危機將要過去,我們也不能高枕無憂,企業間的競爭也不會結束。因此,思考企業未來,未雨綢繆地進行精益管理將成為我們必然的選擇。精益管理通常包括整個供應鏈走向精益的過程,而不限于企業內部的精益生產。因此,研究和實踐容易被忽視的供應鏈前端的精益管理,具有十分重要的現實意義。

 。1)供應商精益管理的意義。

  在充分競爭的時代,客戶個性化需求及利潤空間的逐步趨窄,客觀要求企業必須將目光從個體企業內部生產過程的精益化,轉向產品生命周期中各個環節和整個供應鏈系統的精益化。通過精益管理提升供應鏈的品質、效率和交貨的競爭能力。

  供應鏈是指商品需要經過供應商、制造商、銷售商進行原料提供、產品生產和銷售而形成的一個鏈狀的供需過程。只有保證原料、零部件等供應鏈中各個環節管理的高水準,才能保證最終產品的競爭力,滿足客戶的需求。由于對供應鏈的前后端固有的主觀認知,人們往往會忽視對供應鏈前端,即供方的關注和支持。事實上,關注和幫助供應商提升管理,對提升供應鏈競爭力是十分有效的。

  第一,可以通過控制和改良供方原材料、零部件的品質水平,減少由于供方不良給最終產品品質造成危害的可能性,提高客戶對產品的滿意度。

  第二,供方穩定的高品質還可以消除整個供貨過程中如退貨、修理等失敗成本的浪費,改善整個鏈條的盈利能力。

  第三,可以提高整個供應鏈的反應速度,縮短交貨周期,更好地滿足客戶快捷交貨的要求。

  第四,可以促進供需雙方相互理解、相互支持,繼而形成穩固的互利雙贏伙伴關系,這種關系會在共同面對危機時發揮重要作用。

 。2)供應商管理中的誤區。

  在一次總裁班課堂上,筆者談到企業必須擁有先進的供應鏈管理理念,并且通過在支付和管理上對供應商提供支持,與供應商建立互惠雙贏的伙伴關系。聽到這里,有學員指出,上一堂課程的老師剛剛教他們如何用供應商的錢賺錢?梢,關于供應商管理,人們還存在著很多認識誤區和錯誤做法。

  第一,無節制壓低采購單價。在制造業成本構成中,原材料或零部件一般都占有很高的份額,企業高管對原材料或零部件成本予以關注,這本在情理之中。但是,管理者會不知不覺地把關注的焦點放在原材料或零部件的采購單價上,并期望通過無節制壓低供應商供貨價格,來提高自身成本競爭優勢。

  無節制壓低采購單價的后果是嚴重的,供應商或者因為無利可圖而被迫停止供貨,更壞的情況是供應商為了生存而以次充好。

  第二,太多審核監管,太少輔導支持。許多企業抱怨,供應商能力低下,品質、交貨等總是達不到要求。面對問題,許多管理者想到的是,通過加強審核監督,甚至采用重罰等手段來達到目的。至于對供應商實施輔導,幫助提升管理水平,仍沒有意識或少有作為。其結果是,供應商能力提升緩慢,考核和處罰還會增加供需雙方的不信任感,以至于出現相互推諉的現象。

  第三,能拖欠貨款成了被獎賞的能力。有的企業以為,能夠拖欠貨款是采購經理值得稱道的能力,并以此來考核采購經理的工作績效。其結果是,企業想方設法拖欠貨款,還經常找茬(品質不良或交貨延遲等)不支付或少支付。這樣做的后果是企業信用和形象嚴重受損。筆者的一個企業家朋友就告訴筆者,他再也不想和國內某大牌企業做生意了,原因是對方不僅做事霸道,而且支付信用很差。

  第四,供應商不行就換。在一些企業看來,更換供應商易如反掌,因為有太多的中小企業等著成為他們的供應商。在不斷更換供應商的過程中,這些企業確實能夠從中得到實惠。但是,這樣做的缺點也是顯而易見的,那就是在供應鏈整體能力提升方面無所作為,缺乏積累,而且還會在企業信用和形象上遭受莫大的損失。

  這些認識誤區和錯誤做法,不利于供應鏈整體能力的提升,會阻礙企業走向精益的進程。

  2、供應商管理精益化的成功實踐

  為了給國內企業管理者提供有益的參考,筆者在此簡單介紹理光等卓越制造企業在供應商管理方面的思考或做法。

 。1)相互尊重,構建公平交易平臺。

  相互尊重是構建公平交易平臺的前提。要做到與供應商相互尊重,不僅需要先進的供應鏈管理理念,更需要低調謙遜的企業文化作為支撐。

  筆者在理光服務10年,也深深體會到這種做人原則和企業文化的重要性。理光總裁經常告誡員工,工作的時候要放下理光的架子,要學會用個人的能力和影響力與供應商交流。為了防止員工傲慢面對供應商,公司采用必要的制度化措施,設法了解供應商對自己企業員工和管理者的評價,每年年終還會召開供應商大會,宴請供應商代表,表彰他們在品質、效率、交貨等方面的改善和在供應鏈建設方面的貢獻。這些要求和做法對轉變員工態度和規范員工行為具有深遠的影響,有利于和供應商構建公平交易平臺。在一些“聰明”人看上去實在是不精明的地方,卻恰恰是他們獲取成功的重要策略之一。

 。2)協商定價,保障供方合理利潤。

  高度市場化競爭的結果是,價格逐步走向透明。所以雙方本著互利雙贏的原則,協商確定采購單價,讓供應商保有合理利潤。這樣做的好處顯而易見,雙方可以增進互信、促進交流、保障雙贏。豐田、理光等優秀制造企業在確定采購單價時,還采用一個被稱之為價格估算(將材料成本、加工費、管理費及利潤等進行合計)的工具,對采購單價進行合乎邏輯的計算,并以此作為雙方協商定價的基礎。

  除此之外,他們還允許接受供應商提出的合理反價要求,以便保障供應商始終處于有利可圖的條件上。所謂反價要求就是,供應商可以基于因原材料漲價等客觀因素變化的事實,合理提出調高單價的要求。

 。3)無私幫助,提升供方管理水平。

  筆者在與客戶或學員交流的過程中,經常遇到這樣的抱怨,因為供應商管理水平太低,企業做不到零庫存,也做不了JIT。這種認識存在兩方面的偏差:一方面,他們以為零庫存和JIT是豐田業已實現的現實。另一方面,把供應商能力不足作為放棄追求精益的條件,是十分錯誤的。

  在幫助供應商提升方面,豐田、理光等卓越制造企業已經進行了有益的探索和有效的實踐。本人在理光工作期間,就主導和推進過一項旨在提升供應商管理水平,改善供應商交貨能力的源流改善活動。所謂源流改善,就是把改善延伸到供應商的活動。

  具體做法是,把過去的檢查部門人員一分為三:一部分人員留在公司內部,在制定和維護品質標準的同時,對生產線上的品質抱怨實施快捷甚至是貼身的服務;另一部分人員被派往供應商,依據交貨計劃對供應商將要出貨的零部件實施檢查,消除從前那種由于到貨檢查出現不良需要退貨的多重浪費;還有一部分人員在經過專業訓練后,被派駐供應商,對供應商實施免費改善輔導,幫助供應商從品質、效率、交貨和安全等方面提升管理水平。

  這樣做不僅可以幫助供應商全面提升管理水平,更重要的是可以培育出具有足夠競爭能力和強大凝聚力的供應鏈。

  優秀企業的卓越思考和實踐值得我們思考和學習。希望更多的中國企業特別是大型企業,學習先進的供應鏈管理理念,真正把供應商作為同舟共濟的伙伴,和他們一起改善和提升,和他們一起走向精益! 

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