如何解決供應鏈管理思想沖突?_精益管理大師_3A精益管理顧問

何謂供應鏈管理思想? 

  對于供應鏈管理的具體概念學術界有不同的理解。例如:Evens認為:“供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流,將供應商、制造商、分銷商、零售商,直到最終用戶連成一個整體的管理模式”。而Phillip則認為供應鏈管理不是供應商管理的別稱,而是一種新的管理策略,它把不同企業集成起來以增加整個供應鏈的效率,注重企業之間的合作。盡管對供應鏈的理解不同但有一點是相同的,他們都認為供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法,它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。

我國現行企業運作模式同供應鏈管理思想的沖突

  1、傳統、封閉的縱向思維方式同橫向、開放思維方式的沖突。

  長期以來,我國企業一貫采取的是“大而全”,“小而全”的經營方式,在傳統的制造業中,許多企業擁有從鑄造、加工、裝配、運輸、銷售等一整套設備、設施及組織架構。企業雖擁有龐大的生產加工體系但產品開發能力和市場營銷能力非常弱,根本無法適應瞬息萬變的市場變化和快速響應用戶的需求。企業投資負擔沉重,管理、協調難度大,白白消耗了大量的企業資源。與縱向一體化思想不同,橫向一體化思想則要求企業只抓好最核心的東西。如生產,只抓關鍵零部件的生產,其他部件采用外部委托的加工方式。使企業可以把有限的資源用到“刀刃”上,樹立自己的競爭優勢。不僅如此,橫向一體化還可以使企業充分利用其他企業的資源,大幅縮短新產品的上市周期,使企業贏得產品在低成本、高質量等方面的優勢。

  2、現代企業的信息化水平低,信息系統落后與供應鏈的要求相差甚遠。

  在我國大多數企業的日常工作仍然采用手工處理方式,企業中的計算機主要是用來計算數據,會計核算,單個企業的信息系統尚未完善。就拿我國比較發達的城市——深圳來說,盡管已經過多年的EDI推廣工作,國家科技部“九五”攻關項目也將深圳作為EDI試點城市,但是,除了沃爾馬與少數幾個供應商做EDI外,其他尚無一家實現EDI交易,總體上我國應用EDI的企業仍非常少。供應鏈則作為多個企業組成的有機集合,其對信息獲取和流動的要求遠高于單個企業。通過信息系統供應鏈各成員企業之間進行數據的傳輸和共享,使企業能快速獲得所需的各種信息,提高供應鏈企業的運行狀況的跟蹤能力,使經營者從整體上提高供應鏈的競爭能力。

  3、傳統企業關系同合作伙伴關系的沖突。

  傳統企業往往是封閉的系統,企業間的關系就是簡單的“買賣”關系,其管理理念以生產為中心,供、銷處于次要地位,企業間很少溝通與合作,更談不上建立戰略聯盟與協作。企業不注重長期利益、構筑企業的長期的競爭優勢和可持續發展,其行為往往從短期利益出發,挑起供應商之間的價格競爭,在獲得較低的進價的同時,也失去了供應商的信任和與之合作的基礎。而供應鏈思想則認為,建立戰略伙伴關系就在于供應鏈各節點企業問的連接與合作,以及相互之間的協調。各成員意識到企業要想保持長遠領先競爭地位關鍵在于供應商和零售商戰略伙伴關系的建立。

  4、傳統企業獨立、松散的組織結構同集成化思想的沖突。

  傳統企業組織部門界限分明,單獨操作。采購部門只控制物料和原材料庫存;制造和生產部門通過各種工藝過程實現原材料到成品的轉換;銷售和分銷部門處理外部的供應鏈和庫存,而部門之間的關聯業務往往就會因各自為政而發生沖突,引發產、供、銷的脫節,物流、信息流經常被扭曲、變形。而供應鏈管理的集成化思想要求把單個企業內部以及各成員企業的各種業務看成一個整體功能過程,形成集成化的供應鏈管理體系。通過信息、制造業務和現代管理技術,將企業生產經營過程中有關的人、技術、經營管理三要素有機的集成并優化運行,以適應在新的市場環境下對生產和管理提出的高質量、高柔性、低成本的要求。 
 
沖突的解決辦法

  企業管理模式的轉化是一個系統工程,針對我國現行企業運作模式的特點筆者認為,具體做法至少應包括以下幾點:

  1、通過外包實際企業扁平化,為供應鏈的建立打下基礎。我國現行企業目前面臨的一個突出的難題就是“大而全”、“小而全”的問題,通過生產的外包可以有效的解決這一問題。外包在國外早已不是什么新鮮事物,而在我國進行生產外包的企業寥寥無幾,制造業中僅海爾、格蘭仕兩家進行了生產的外包。企業通過外包可以降低產品的成本、提高產品質量、加快新產品的上市周期。更為重要的是企業通過外包可以將自己的非優勢項目交給其他企業完成,將有限的資源充分運用到自己的優勢領域大大提升企業的核心競爭力。外包后的企業實現了生產、管理的扁平化,為供應鏈的建立奠定了基礎。

  2、更新信息系統,實現貫穿供應鏈的分布數據信息集成。只有供應鏈上各成員企業間的生產、經營活動的相互協調才能使供應鏈有效率的運作。各企業間協調的關鍵就是要實現企業間的信息集成。通過利用電子數據交換(EDI)、INTERNET等技術手段實現供應鏈分布數據庫的信息集成,使管理者能及時準確的把握鏈上各節點企業的庫存狀態、缺貨情況、生產計劃、運輸安排、在途物資等等情況。從而從整體上不斷提高供應鏈的運作效果,實現鏈上各企業的共贏。由于EDI有投資大、缺乏開放型等缺點,對我國絕大多數企業來說,實現企業之間業務電子化的最直接,最迅速的途徑是進入信息高速公路一INTERNET.通過其“標準化”技術,達到各數據庫之間的無縫連接,企業通過供應鏈管理軟件使內外部信息環境集成為一個統一的平臺整體。

  3、按照供應鏈管理的要求,重構企業的組織結構,F行企業組織都是基于職能部門專業化的:雖然基本上適應可制造性、質量、生產率、可服務性等方面的要求,但不能適應于供應鏈管理的要求。為了使鏈上的各成員企業能夠做到協同工作而達到整體的最優,必須根據各供應鏈的特點和BPR(BUSINESS PROCESSRE ENGINEERING)思想對企業內部的組織系統進行重構。一般而言進行企業組織重構分為以下幾個步驟:

  第一,要從整體上把握工作流程的重新設計。BPR要求一切重新開始,從企業整體上考慮流程的設計。供應鏈管理理念的核心就是將資源配置從一個企業擴展到多個企業,因此,在這種環境下的工作流程設計不僅要考慮企業內部的部門重組,而且要把流程的工作特征考慮到相關企業中。

  第二,要確定首要的企業流程重構的項目。企業中有各種各樣的作業流程,結構十分復雜,所以,首先應該選擇一些關鍵性的作業流程作為實施BPR的項目,以期帶動其他流程的重構,達到綱舉目張的效果。

  第三,分析和評價現行作業流程。通過對現行作業流程進行深入分析找到現行作業流程中存在的問題,在進行重構時對其進行改進。而評價現行作業流程是為了對將來的改進找到一個“比較”的基準。例如,進行重構的目標是降低流通成本,就要先計算現行作業流程下流通成本的確切數值,作為將來評價在供應鏈管理模式重構后的績效標準。

  第四,對信息技術手段進行選擇。信息技術作為現代企業經營的重要支撐,對于一個企業來說至關重要。企業在引入信息技術時,首先要明確定義企業職能部門和作業流程的實體,明確企業在供應鏈管理模式下運作的要求,然后再選擇計算機系統和管理軟件的開發環境。在企業現有的信息技術的基礎上,再進行流程重構。

  第五,設計和建立作業流程的原型系統,包括軟件系統和組織系統。軟件原型系統是指為支持新作業流程而開發的軟件;組織原型系統是指為了使新作業流程正常運作而重新組織起來的人員和崗位。在企業建立了新型的流程之后,會發現新型的流程中的問題,企業便可以以原型系統作為基礎,對新型的流程進行改進,建立更好、更完善的作業流程。

  第六,取得合作伙伴的支持和配合。在供應鏈管理下的企業業務重構不同于單個企業內部的流程重構,企業除了要對其內部流程進行改造外,還必須與合作伙伴共同進行改造。

  4、建立聯盟或戰略合作伙伴關系。全球競爭中先進制造技術的發展要求企業將自身業務與合作伙伴業務集成在一起,站在整個供應鏈的角度考慮增值,所以許多企業紛紛將與合作伙伴的附屬關系轉變為建立聯盟或合作伙伴關系。供應鏈管理的關鍵就在于供應鏈各節點企業之間的連接與合作,以及企業之間的設計、生產、競爭策略等方面良好的協調。企業可以根據供應單位的多少、對供應單位的了解程度以及對物資需要的時間是否緊迫等要求來確定選擇合作伙伴的方法。這些方法主要包括:直觀判別法、招標法、協商選擇法、采購成本比較法、ABC成本法、層次分析法等等。

  5、集成的生產計劃與控制模式和支持系統。通過供應鏈和信息系統的連接,鏈上各成員組成一個有機結合的整體,每一個企業的生產計劃與控制決策都會影響到整個供應鏈上其他企業的決策,因此,要研究出協調決策方法和相應的支持系統。綜合運用系統論、協同論、精細生產等理論方法,研究適合于本供應鏈管理的集成化生產計劃與控制模式和支持系統。

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